編者按：“各位管理干部：近期，團委施小威書記給我推薦一篇文章《耕耘人心的領(lǐng)導(dǎo)力》，讀來十分親切，尤其對我校推進“教學(xué)工廠年”的內(nèi)部管理和文化建設(shè)有著許多指導(dǎo)和借鑒意義。現(xiàn)推薦給大家一讀，讀后有何想法和建議，請隨時交流。謝謝�！�2月15日，每位中層干部手機上都收到了王亮偉校長一個短信，這上面的話正是短信內(nèi)容。
  從老校區(qū)到新校區(qū)，學(xué)校校園文化建設(shè)成績斐然，無論�；�、建筑、雕塑、標示、館文化等物質(zhì)性文化標識，還是辦學(xué)理念、校訓(xùn)、校園組歌、教師精神、師德風尚等非物質(zhì)性文化標識，都得到了上級部門和領(lǐng)導(dǎo)充分肯定。為進一步打造高端的校園文化精神，“教學(xué)工廠年”和“新校區(qū)文化影響年”成為學(xué)校今年兩個工作主題，今后一個階段學(xué)校將從校園文化的物化建設(shè)，到更加強調(diào)內(nèi)涵品質(zhì)建設(shè)，學(xué)校各部門、系部管理干部們也在對這一工作進行著積極思考。上面這件小事，正是全校上下齊心協(xié)力，共同謀求發(fā)展的一個縮影。
  學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)希望更多教職工能夠?qū)W習(xí)分享這篇文章，校園網(wǎng)現(xiàn)轉(zhuǎn)發(fā)此文，敬請師生閱覽。
  

             耕耘人心的領(lǐng)導(dǎo)力——基于價值觀的文化管理探析
 
  被譽為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”的彼得•德魯克認為：“管理，作為一門學(xué)科，作為一門實踐，它涉及人與社會的價值觀。”但在20世紀80年代以前，人們在管理領(lǐng)域中并不太重視文化管理，更遑論其深化形式——價值觀管理。但正如經(jīng)濟學(xué)家成思危所言，如果說20世紀是由經(jīng)驗管理進化為科學(xué)管理的世紀，則可以說21世紀是由科學(xué)管理進化為文化管理的世紀。為了迎接新世紀的挑戰(zhàn)，應(yīng)當在企業(yè)中大力提倡文化管理，即以價值觀為基礎(chǔ)的管理。
  “一個能夠長期穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，一定有強有力的、統(tǒng)一的文化作保障。而企業(yè)文化建設(shè)的核心是價值觀的認同�！保�聯(lián)想集團董事局主席柳傳志）
  “偉大的公司要面臨很多挑戰(zhàn)，而價值觀的挑戰(zhàn)是最大的。價值觀和制度決定企業(yè)成敗。”（遠大集團總裁張躍）
  “學(xué)校管理的最高境界是文化管理，這是一個不斷接近的夢想。制度不到的地方是文化在起作用，教育尤其需要價值思想。”（上海市建平中學(xué)校長程紅兵）
  ……
  在現(xiàn)代社會，越是具有凝聚力和生命力的組織，越具有明確的價值觀。越來越多的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者在文化管理的道路上且行且思。
 
  一、文化管理時代的來臨
  一個時代有一個時代的管理思想�？v觀古今中外企業(yè)管理的發(fā)展歷程，大致經(jīng)歷了三個階段：即“經(jīng)驗管理”、“科學(xué)管理”、“文化管理”。1769年，英國誕生了第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)，成為人類走向工業(yè)社會的標志。在此后的漫漫歲月中，與這種小規(guī)模家族式的企業(yè)相伴隨的，是幼稚的市場和落后的科技，這使管理者從實踐中積累的經(jīng)驗完全可以滿足企業(yè)管理和發(fā)展的需要。然而，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大及社會化大生產(chǎn)的形成，經(jīng)驗管理從適應(yīng)到不適應(yīng)，并最終成為企業(yè)發(fā)展的桎梏。在世界上第一家企業(yè)誕生近150年后的1911年，美國人泰勒的《科學(xué)管理原理》一書問世，這成為企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段邁進科學(xué)管理階段的里程碑。這種注重組織體系等級化、工作流程標準化及工人薪酬差異化的管理思想，使企業(yè)管理從經(jīng)驗上升為科學(xué)，并在此后的半個多世紀中極大地推動了生產(chǎn)效率的提高。
  然而，與所有曾經(jīng)先進的科學(xué)技術(shù)一樣，科學(xué)管理的理論和方法作為企業(yè)管理領(lǐng)域的一次偉大創(chuàng)舉，以自己的力量推動了世界工業(yè)和人類社會的發(fā)展，但同時也使自己落伍。隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，這種重物輕人、把工人視為謀利工具而忽視其心靈需求的管理方式，從理論到實踐都陷入了困境。進入二十世紀80年代，伴隨著二戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的快速發(fā)展，日本企業(yè)的管理方式和思想為西方所注目。與西方管理注重組織、規(guī)章、技術(shù)等相比，日式管理更關(guān)注企業(yè)價值、目標、儀式等文化因素，這令日本企業(yè)表現(xiàn)出極強的穩(wěn)定性和競爭力，從而刺激了西方管理思想的轉(zhuǎn)向，開始研究文化在管理中的作用。一個現(xiàn)實的問題是，在經(jīng)濟全球化的今天，跨國公司靠什么把不同地區(qū)和民族、不同語言和文化背景的企業(yè)員工凝聚起來？事實證明，“文化第一，管理第二”就是秘訣。只能依靠共同的價值觀、共同的行為方式、共同的企業(yè)形象即企業(yè)文化才能實現(xiàn)。于是，文化管理成為必然。
  所謂文化管理，就是在企業(yè)中培育企業(yè)文化，使員工樹立共同的價值觀，通過這些價值觀、道德觀來加強企業(yè)管理�？梢源蟾诺卣f，傳統(tǒng)西方管理注重硬性控制，而文化管理則注重軟性協(xié)調(diào)，現(xiàn)代管理思想呈現(xiàn)出了由“硬”到“軟”的轉(zhuǎn)變。而隨著腦力勞動在人類勞動中的比重不斷提高，知識創(chuàng)新日益成為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力，強調(diào)以人為本的文化管理開始席卷全球，成為知識經(jīng)濟時代惟一適用的管理模式。舉例來說，要解決員工上班時間玩電腦游戲這個難題，采用傳統(tǒng)的制度管理往往需要付出較高的管理成本，效果還未必理想。首先，要正兒八經(jīng)地重申一下上班不能玩游戲的規(guī)定；其次，對違者的處罰方式可能還要認真開會討論；最后，為取得實效還要進行嚴肅而廣泛的教育宣傳，并落實具體人員進行長期監(jiān)督，這又很有可能導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張。文化管理則完全不同，受積極主動的工作氛圍的影響，絕大多數(shù)人都在忙著做事，個別人即使玩游戲也很不自在。所以，雖然文化管理決不能脫離制度的剛性約束而獨立存在，但只要真正建立起價值認同和文化自覺，很多管理方面的難題就迎刃而解了。
  為什么伊頓公學(xué)的學(xué)生總是表現(xiàn)出一種紳士風度，而哈佛大學(xué)的學(xué)生畢業(yè)多年還“帶著哈佛口音”？這是因為人是文化的人，一個人在一所學(xué)校浸潤了若干年后，就不可避免地被烙下深深的“文化印記”。中國第一位首席知識官高建華在《笑著離開惠普》一書中寫道：“經(jīng)營好的企業(yè)——賺錢；管理好的企業(yè)——健康；文化好的企業(yè)——快樂�！薄盎萜站褪沁@樣一家集贏利、健康、快樂于一體的卓越企業(yè)�；萜諡槭裁茨茏屆恳晃浑x職的員工笑著離開？最關(guān)鍵的一點就是得益于惠普的人性化管理�！睆幕萜者@家“中國最受尊敬企業(yè)”身上，今天已經(jīng)沒有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展帶來最為強勁、持久的核心動力。沃爾瑪能從一家鄉(xiāng)村小店起步，在不到50年時間內(nèi)建立起全球最大的零售業(yè)王國，榮登世界500強企業(yè)榜首；海爾集團能在短短的20多年時間內(nèi)，從一家瀕臨倒閉的集體小廠一躍成為品牌價值數(shù)百億元的世界知名企業(yè)，憑的是什么，就是文化力。
 
   二、用價值觀進行領(lǐng)導(dǎo)
  文化力的根源在哪里？海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏說：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀�！笔裁词莾r值觀？價值觀是人們認識和處理價值問題所持的根本看法和觀點，是人們對客觀事物的理解和關(guān)于是非、好壞、善惡、美丑的判斷。那么，價值觀為什么如此重要？對于個人而言，有什么樣的價值觀，就會有什么樣的行為。其價值理念的形成會決定他一生的成就和他對現(xiàn)實生活的滿意度與幸福感。對于一個團隊或一個組織來說，價值觀是建立共同愿景、形成集體凝聚力的“超情景目標”，會影響個人對團隊或組織的認同度和忠誠度，決定著團隊和組織的領(lǐng)導(dǎo)力、決策的執(zhí)行力，并最終影響團隊或組織目標的實現(xiàn)。從宏觀層面上看，歷史上任何一次社會變革都伴隨以意識形態(tài)領(lǐng)域的沖突與斗爭。冷戰(zhàn)結(jié)束后，東西方在價值觀領(lǐng)域的較量始終沒有停止過，而且還一直在不斷向縱深延伸。有人說，價值觀具有這樣一種力量：終極價值觀確保每個人做正確的事，而工具價值觀確保每個人以正確的方法做事。所以，如果能夠塑造或引領(lǐng)人的價值觀，有意識地進行價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，一個組織的績效表現(xiàn)就能更加優(yōu)異，發(fā)展前景才會更加深遠。從企業(yè)管理到行政管理，從最高的執(zhí)政層面到管理一個團隊，這個道理都是一樣的。
  有人在對一些優(yōu)質(zhì)學(xué)校和普通學(xué)校進行對比研究時發(fā)現(xiàn)，二者最本質(zhì)的區(qū)別是前者以理念引領(lǐng)來建設(shè)學(xué)校，而后者則以任務(wù)驅(qū)動去管理學(xué)校。管理學(xué)家們認為，所有優(yōu)秀的組織都很清楚自己主張什么，并認真地建立和形成組織的價值標準，而一個缺乏價值觀或價值觀不正確的組織很難獲得經(jīng)營上的成功。組織價值觀為一個社會團體提供了一個清楚的概念體系，如“什么算作‘好’，什么算作‘不好’，什么‘被允許’，什么‘不被允許’，什么會‘受獎’，什么會‘挨罰’”以及對待他人的行為取向。優(yōu)質(zhì)的組織價值觀應(yīng)當具有系統(tǒng)性、感召性和前瞻性，即在體系構(gòu)建上銜接一致，在語言表述上清晰生動，在傳承交替上歷久彌新。特別是作為“關(guān)鍵信念”的核心價值觀，在經(jīng)歷了時光流轉(zhuǎn)、人事代謝后應(yīng)始終如一，例如迪斯尼的“帶給千百萬人快樂”，強生的“減輕病痛”，希爾頓酒店的“微笑服務(wù)，賓至如歸”，星巴克的“為客人煮好每一杯咖啡”，波音公司的“永為先驅(qū)，盡善盡美”。而對于非核心的價值觀，與時俱進地作些調(diào)適和改變也是必須的。
  張瑞敏說，在確立企業(yè)的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。所以，價值觀的構(gòu)想是一回事，價值觀的培育又是另外一回事，而且是一件長期而又艱難的事。一般說來，培育組織價值觀的途經(jīng)和方式有這樣一些：
  1.宣傳。首先要讓組織成員知道組織的價值觀是什么。不同的領(lǐng)導(dǎo)者采用的具體方式可以不同，貼在墻上、放在桌上甚至帶在身上，但目的都是要讓組織成員了解并且理解。海爾和惠普經(jīng)常采用的手段是講故事，這讓它們的價值觀能夠深入人心。如果碰到不同價值觀之間的分歧和沖突，不能簡單地以個人權(quán)威或行政權(quán)力來解決問題，而應(yīng)該建立一個平等、開放的價值討論空間，在充分的交流中尋求基本的價值共識。同時，在尊重價值觀多樣性的前提下，進行有效的價值識別、引領(lǐng)和整合，使組織所信奉與追求的價值觀得到實踐的檢驗，并被不斷地豐富和深化。
  2.示范。通過榜樣的力量來達到宣傳和教育的目的�！肮芾淼谋举|(zhì)就是管理者的自我管理”，這是在西方管理學(xué)界非常盛行的一句話。佛教也講究“自覺覺他”，領(lǐng)導(dǎo)者必須做到“自覺”，不斷提升自我價值觀，才有可能做到“覺他”，幫助他人明白其中的道理。企業(yè)文化學(xué)者沙因說：“組織的價值觀深深地打上了領(lǐng)導(dǎo)者的烙印�！币粋�真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須既是謀定后動的思想者，又是率先垂范的行動者。你所倡導(dǎo)的，就必須去推崇和恪守。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，要促使組織成員真正相信組織價值觀是不大可能的。此外，還可以通過樹立典型，提倡全體成員向某個或幾個在組織價值觀上表現(xiàn)出色的組織成員學(xué)習(xí)，這也是一種行之有效的示范方式。
  3.落實。制度設(shè)計是組織價值觀“落地”的前奏，把價值觀的內(nèi)涵滲透到組織的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、領(lǐng)導(dǎo)風格、責權(quán)體系里去，通過有力的制度支撐確保價值觀變成一種強勢文化和自覺行為。當大多數(shù)組織成員能接受組織價值觀后，啟用獎懲制度的時機就成熟了。2011年2月，阿里巴巴首席執(zhí)行官衛(wèi)哲和首席運營官李旭暉因供應(yīng)商欺詐問題引咎辭職，董事局主席馬云對此表示，“誠信是阿里巴巴最珍視的價值觀之一，任何違背我們文化和價值觀的行為都不能接受”，并認為這種組織性的問題需要公司繼續(xù)強化價值觀才能得以解決。
  4.篩選。價值觀不會自動產(chǎn)生效果，要靠擁有同樣價值觀的人不斷執(zhí)行和強化來發(fā)揮作用。把可能認同組織價值觀的人招募進來，把沒有認同組織價值觀的人排除出去。因為人們在進入組織前已經(jīng)形成了自己的價值觀，個體價值觀與組織價值觀相差越大，塑造的難度就越大。三國時的曹操得知徐庶有經(jīng)天緯地之才，便不擇手段將其招致麾下，但徐庶身在曹營心在漢，從未為曹操出謀獻計。這是因為他不齒于曹操的所作所為，說白了也就是徐庶的價值觀和曹操欲一統(tǒng)天下的價值觀不相容。日本“經(jīng)營四圣”之一的稻盛和夫和美國通用電氣原總裁杰克•韋爾奇說過同樣的話，在選擇人才的時候，價值觀是第一位的。杰克•韋爾奇的用人原則很明確：第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績的人，不斷提拔；第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足的人，可以培養(yǎng)；第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒有成績的人，離開公司；第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀的人，要利用，但如果想動搖公司的核心價值觀，必須走人。他來中國講學(xué)時告訴中國的企業(yè)家們：“有一種人是企業(yè)的天敵，這種人就是能造成公司價值觀崩潰的人。雖然有業(yè)績、有能力，但堅決不能用，更不用說進入高層�！薄都毠�(jié)決定成敗》的作者汪中求說：“不合適的員工不放棄，市場就會放棄你的企業(yè)。”
  在長期的與自己休戚相關(guān)的各種管理行為的強化作用與潛移默化的滲透作用下，組織成員將慢慢地形成或接納管理者所期望的價值觀念體系，并最終內(nèi)化為個體本身的價值觀念。
 
  三、何以成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者?
  許多人會在概念上把領(lǐng)導(dǎo)和管理混淆起來，雖然二者有很多重疊的地方，但還是有著根本上的不同。蘋果公司首席執(zhí)行官史蒂夫•喬布斯曾經(jīng)這樣描述過管理和領(lǐng)導(dǎo)力，“管理是勸說人們?nèi)プ鏊麄儾辉敢庾龅氖虑�，而領(lǐng)導(dǎo)力是激勵人們?nèi)プ鏊麄儚膩矶紱]有想過但他們能夠做的事情�！惫芾泶髱煹卖斂艘苍�作出論斷：沒有追隨者就沒有領(lǐng)導(dǎo)者。
  從被稱為“第二個蓋茨”的馬云身上，人們可以看到的最有價值的一點是：領(lǐng)導(dǎo)力其實是可以模仿和學(xué)習(xí)的。馬云善于國際化學(xué)習(xí)，多年來一直在世界各地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，與優(yōu)秀和卓越的領(lǐng)導(dǎo)者交流學(xué)習(xí)，這才能完成不斷的自我超越。有一種值得學(xué)習(xí)的“領(lǐng)導(dǎo)力模型”是這樣的——
  1.看見并塑造未來
  法國作家圣�？颂K佩里說，如果你想建造一艘船，首先要做的不是去采集木料、加工木板和分派工作，而應(yīng)該去喚起人們對大海的向往。組織的愿景描述了一個組織希望達到的一種未來狀態(tài)，它回答了我們要到哪里去的問題，它將是整個組織的未來走向。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠提前并隨時看清楚未來、塑造出未來，使得大家都朝這個共同的愿景奔跑。
  2.凝聚及栽培他人
  領(lǐng)導(dǎo)者之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，是因為有人追隨他，而能夠被人追隨主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者凝聚及栽培他人的能力和魅力。當我們關(guān)注別人的時候，別人就關(guān)注我們。栽培是指開發(fā)出一個人的潛力，領(lǐng)導(dǎo)者都是由其他領(lǐng)導(dǎo)者栽培出來的。期待一個具有潛質(zhì)的人最終會成為什么樣的人，就給予他信任，對他進行主動而有意識的培養(yǎng)，就完全可以使他成為那樣的人。栽培他人需要投入的不僅僅是時間和智慧，更多的是內(nèi)心情感。但沒有投入，就沒有忠誠。
  3.持續(xù)地更新
  領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該歡迎改變，因為改變是永恒的，只有持續(xù)不斷地改變才能進步。系統(tǒng)更新是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常要捫心自問的，可以隨時提這樣的問題：我們怎樣才能做到既好又快？流程也需要被不斷地重新設(shè)計，可以經(jīng)常反思：已有的模式是否適合現(xiàn)在的工作？自我更新需要領(lǐng)導(dǎo)者渴望成長并樂于學(xué)習(xí)：我應(yīng)該怎樣才能做得更好？
  4.看重結(jié)果也關(guān)注過程
  關(guān)注什么就決定了你將是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者能將成果最大化，同時又關(guān)注他們的員工。平衡人與人的關(guān)系、人與工作的關(guān)系，讓人際關(guān)系和諧，讓大家都喜歡工作，這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要做好的事情。讓每個員工感覺到自己很重要，他才會熱情地對待工作。每個人的工作業(yè)績能夠被及時測量，才能有效地激勵他們。領(lǐng)導(dǎo)者需要真誠表達對每個員工的關(guān)愛。
  5.恪守價值觀
  首先，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己想在組織中看到什么樣的行為，想要建立什么樣的價值觀；其次，要在工作中用行動印證和踐行你的價值觀；再次，讓員工分享你的價值觀。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要熟知和洞悉自己的核心價值觀，還需要讓其他人了解和認同你的價值觀，并考慮怎樣才能更好地將價值觀傳達給整個團隊。
  無論在哪個國家，無論在哪個時代，我們都需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。尤其在今天，卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須有優(yōu)秀的品質(zhì)，必須恪守價值觀，而不是僅僅寫下價值觀或喊出價值觀。言行一致、以身作則，踐行并分享價值觀，才能成就卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和有靈魂的組織。